Здесь собраны статьи бизнес-тренера и психолога Марии Загорской.
Янв 03
Джон Мейнард Кейнс (1883-1946)–английский экономист, внес знaчительный вклaд в рaзвитие экономической мысли XX векa. Возникшее под влиянием его идей экономическое течение получило название кейнсианство. Кейнс считается одним из основателей макроэкономики как самостоятельной науки. Теория Кейнса (Keynesianism) –экономическая теория государственного регулирования экономики, возникла в тяжелый период острейшего экономического кризиса, потрясшего мировую экономику в 1929—1933 гг.
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/keyns_i_keynsianstvo/
Ноя 08
Вы уже несколько раз заваривали себе чай и кофе, проверяли новости и почту, и при этом вам так и не удалось приступить к тому, что давно планировали. День уже заканчивается, вы переговорили с коллегами, пообедали и почитали новости в интернете, «лайкнули» полезные статьи, а дело так и стоит? Сколько раз вы переписывали одно и то …
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/kak_perestat_otkladivat_dela/
Окт 09
Часто к нам в тренинговый центр Синтон приходят руководители, которые сталкиваются с проблемой — сотрудники их «не слушаются», возражают, выполняют распоряжения не вовремя и некачественно. О том, как руководителю заработать авторитет и добиться выполнения распоряжений, мы поговорили с ведущей тренингов Марией Загорской. Мария, почему у руководителей возникает такая проблема, как «сотрудники, которые не слушаются»? С такими проблемами руководители сталкивались всегда, но в последнее время — …
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/avtoritet_rukovoditelya/
Сен 15
Ваш администратор готовит отчеты, которые вам приходится дорабатывать. Вы давно уже недовольны качеством работы вашего дизайнера, но согласуете его работу, потому что любые замечания приведут к скандалу. Вы высказываете замечание по работе вашего продавца, и разговор кончается обидами и обвинениями. «Я хвалю громко, а порицаю вполголоса.» Екатерина II Великая Многие руководители не любят момент, когда нужно сказать, что работа сотрудника далека …
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/kak_kritikovat_podchinennih/
Сен 08
Рынок диктует свои правила, и вот уже руководители задумываются о том, как начать экономить. Так как на зарплату в российских фирмах приходится от 30 до 50% расходов, первая мысль — сэкономить, сократив сотрудников. Лучший способ справиться с кризисом — сократить персонал или хотя бы сократить этому персоналу заработную плату — думает такой руководитель. И при этом они забывают о том, что основную ценность в бизнесе создают ЛЮДИ. Причем, бОльшую ценность создают …
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/krisis_i_kadri/
Сен 04
Вопрос: Я руководитель, недавно назначенный на должность. У меня в подчинении два начальника отдела. Что делать, если они готовы мне подчиняться как руководителю на вербальном уровне, а когда начинается электронная переписка, возникают возражения, сопротивление и затягивание дела? То есть у меня как у руководителя авторитет есть, при разговоре они кивают и соглашаются, а когда я ту же задачу пишу им электронно, то мой авторитет как бы теряется? Татьяна, …
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/chto_delat_s-_sotrudnikom/
Мар 16
Многие руководители говорят: С какой стати я должен хвалить их за каждый правильно сделанный шаг? Разве хорошо работать — это не их основная обязанность? Разве вовремя выплаченная зарплата и премия не достаточное подтверждение того, что они все делают правильно? Что на это ответить? Есть правило: игнорировать желательное поведение — значит ослаблять его (кстати, также существует правило о том, что игнорировать нежелательное поведение — значит поощрять его).
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/kak_hvalit/
Янв 15
Опросы показали, что более 80% руководителей с тревогой относятся к критике от подчинённых. Кто-то считает, что на конструктивную критику сотрудники неспособны, а критиканство вещь малоприятная. Кто-то готов слушать замечания только из уст уважаемого им профессионала. Даже очень аккуратная и грамотная критика задевает наше самолюбие. Но если ваш обычный сотрудник решился на критику в ваш адрес, что с этим можно сделать? Как реагировать?
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/esli_podchinennie_kritikuyut/
Окт 29
Многие руководители считают, что «сотрудников нет смысла мотивировать, ведь сам факт сохранения рабочего места — достаточная мотивация к качественной и эффективной работе». Так ли это на самом деле? Есть еще такая циничная шутка от некоторых директоров «Ваш бонус за 2014 год — ваша работа в 2015 году». Представьте, как чувствуют себя сотрудники, которые остались в организации. Экономические новости, повышение цен, увольнение коллег, возросшие должностные обязанности — …
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/krisis_kak_vesti/
Янв 15
[mp_row]
[mp_span col=»12″]
А вы делегируете полномочия?- спрашиваем мы руководителей на наших тренингах. И большинство отвечают знаменитой фразой «Хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам!».
Исследования показали: навыками грамотного делегирования владеют только 15–20% руководителей. А остальные? Остальные-работают за своих подчиненных. И когда совсем выбиваются из сил, то понимают-делегировать придется.
Давайте подумаем, что можно делегировать прямо сейчас, а к чему нужно подготовиться. И тоже — делегировать!
"Хорошие менеджеры делают так,
чтобы работали их подчиненные.
Плохие работают сами"
(Народная мудрость)
Мы хотим вам предложить провести исследование, которое поможет вам высвободить до 2 часов в день.
Проведите три дня с таблицей хронометража вашего дня, снимите «фотографию» вашего дня. Каждые 15–30 минут записывайте, какие задачи вы решали, какие встречи и звонки совершали.
Определите каждое дело по шкале важность срочность. Знакомо? Это метод матрицы Эйзенхауэра. Главный ориентир в понятии «важный»-выполнение дела приближает вас к вашим целям. «Срочное»-дело, которое нельзя отложить.
Дело срочное и важное, например срочно сдавали отчет, решали вопрос с отгрузками, готовили презентацию для доклада на конференции. Дело срочное и неважное — незапланированные встречи-неожиданно пришел продавец компьютерной программы, долго обсуждали нюансы, обещали подумать. Читали почту, сидели в интернете — неважные и несрочные дела. Или обсуждали новый проект расширения вашего бизнеса — дело важное и не срочное.
Давайте посчитаем, сколько процентов вашего времени занимают дела в каждом из квадрантов.
Опыт показывает, что бОльшую часть времени современные руководители занимаются «пожарами» (квадрант I, 30–40% времени) и «чужими делами, не приближающими вас к цели» (квадрат III, 30–40% времени).
На пустой, рутинный квадрат IV НЕВАЖНЫХ и НЕСРОЧНЫХ дел приходится минимум 10% времени.
И что остается на самый главный квадрат для руководителя? 10–20% времени, если повезет.
Пока вы в авралах выполняете работу своих сотрудников, успешные руководители уделяют минимум 60% времени своей непосредственной работе (делам из квадранта lII)- стратегическому планированию и налаживанию связей, обучению себя и своего персонала на тренингах, созданию новых проектов, анализу результатов.
Ведь, как говорил Эйзенхауэр: «Важные дела редко бывают срочными и срочные редко бывают важными»
Это особенно актуально в кризисное время, которое называют также временем возможностей. Кто-то закопался в рутине или тушит пожары, а кто-то смотрит по сторонам и использует все возможности.
Теперь понятно, что на непосредственные дела руководителя вам элементарно не хватает времени.
Что отдать? Что перепоручить? Однозначно-дела из квадранта 3-неважные и срочные. Пусть ваш зам проведет встречу с продавцом программного обеспечения, (а заодно и подготовит анализ разных коммерческих предложений). Оставьте телефон ответственному сотруднику, если вам нужно заниматься важными вопросами. На ряде совещаний вполне могут присутствовать ваши подчиненные, которые потом подготовят отчет по результатам.
А теперь считаем: у среднестатистического руководителя дела неважные и срочные занимают 30–40% времени. Это от 2,5 до 3 часов рабочего времени. Научившись делегировать только дела этого уровня, мы освободим время для настоящей работы.
Дела из квадранта IV, особенно рутину, тоже можно перепоручать, например сотрудникам, которых вы хотите протестировать. Дела из аврального I квадранта нужно делать самому, а вот во втором квадранте стратегических дел вам могут также помочь ваши подчиненные, проведя предварительный анализ, расчеты, исследования.
А мы приглашаем вас заняться стратегическим делом из третьего квадранта — повысить свою квалификацию руководителя на тренинге «Результативное управление персоналом» в тренинг-центре СИНТОН.
[/mp_span]
[/mp_row]
Постоянная ссылка на это сообщение: https://zagorskaya.info/uchimsya_delegirovat/
