Поскольку каждый бизнес (каждая отрасль) имеют свои особенности, и не существует в бизнесе одной формулы успеха, каждый бизнес должен определять подходящие для него политики и стратегии.
Однако имеются пять грубых, недопустимых ошибок, каждая из которых будет иметь катастрофические последствия для бизнеса. Эти ошибки Питер Друкер называл пятью смертными грехами бизнеса [The Five Deadly Business Sins, 2001]:
1.Почитание высокой нормы прибыли и премиальных цен.
2.Установление на новые товары таких цен, которые рынок способен вынести.
3.Применение ценообразования, ориентированного на издержки, взамен калькуляции издержек, ориентированной на цену.
4.Принесение завтрашних возможностей на алтарь вчерашнего дня.
5.Вскармливание проблем и нежелание давать пищу благоприятным возможностям.
Прибыль не равнозначна норме прибыли: прибыль– это норма прибыли, умноженная на оборот капитала. Это означает, что максимальная прибыльность и максимальный поток прибыли получаются за счет нормы прибыли, обеспечивающей оптимум положения на рынке при оптимуме оборота капитала [там же]. Одна из причин такой проблемы, по мнению Друкера, состоит в том, что высокая норма прибыли– это всего лишь бухгалтерская иллюзия. Такой подход характерен для рассмотрения издержек производства товара, но он не учитывает затраты на его продажу и на обслуживание, даже если такие издержки оказываются намного большими. Друкер показал, первая ошибка позволяет конкурентам захватить рынки.
Например, Kodak позволил Fuji завоевать мировой мирок кинопленки только потому, что Kodak сконцентрировался на получение высокой нормы прибыли. К тому же, Kodak упустил из виду переход рынка от пленочной технологии получения изображений к цифровой. Его бренд позволил вновь завоевать значительную долю рынка, но только ценой снижения прибыли.
Второй пример. Немногие инновации в мире бизнеса были такими успешными, как первые копировальные устройства Xerox (модели 813 и 914). Вначале 1960-х гг. Xerox овладел 80 % рынка, ив настоящее время процесс изготовления копий на любом оборудовании называют ксерокопированием. В конце 1960-х гг. компания продолжала концентрировать усилия на дорогом сегменте рынка, который обеспечивал высокую норму прибыли, допускал установление премиальных цен и дополнял все новыми дорогостоящими характеристиками дорогие высокопроизводительные копировальные машины, которые некрупные покупатели приобретать не хотели. Обслуживание копировальной техники усложнялось и дорожало. В целом в том, что касалось зарабатывания денег, торговые представители выбирали пути наименьшего сопротивления, аXerox добивался успеха, достигая ожидаемых результатов.
Однако, компания Xerox игнорировала недорогой сегмент рынка (мелких покупателей, составляющих первоначально ее покупательскую базу), аистечение срока действия патентов на использование метода ксерокопирования позволили японской компании Canon быстро освоить производство менее качественных, но зато более дешевых версий копировальных аппаратов Xerox, первоначально предназначавшихся для недорого сегмента рынка, и завоевать за несколько лет рынок копировальной техники США.
Эта ошибка тесно связана с первой. Согласно Друкеру, правильная политика установления цен на новый товар основывается на концепции, что затраты на производство нового товара снижаются по мере того, как фирма получает опыт его производства.
Иногда эти затраты могут снизиться на 40 %, что вызывается следующими основными факторами [Peter Rea and Harold Kerzner, Strategic Planning, 1997]:
1.Повышение производительности труда (самый важный).
2.Специализация рабочих операций исовершенствование методов работы, специализация заданий.
3.Новые производственные процессы.
4.Повышение эффективности промышленного оборудования за счет увеличения мощности ипр.
5.Изменения в ресурсном миксе (со временем начинают применяться менее дорогие материальные ресурсы; рабочие низкой квалификации вытесняют высококвалифицированных и др.).
6.Стандартизация товаров.
7.Перепроектирование товаров.
8.Стимулы и антистимулы (поощрения и взыскания).
Питер Друкер показал, что новые товары первоначально должны продаваться по такой цене, которая могла бы стать через три года, когда их себестоимость снизится, ив результате конкуренции или появлении заменителей этих товаров нужно снижать их цену. Такая стратегия способна не допускать на рынок конкурентов и товаров-заменителей.
Например, фармацевтическая отрасль– это именно та отрасль, которая на свои товары обычно устанавливает цены, применяя принцип– сколько выдержит рынок. Премиальные цены компаниям устанавливаются потому, что им необходимо компенсировать затраты на исследования. Однако по истечении срока действия патента лекарства– дженерики поступают на рынок по существенно сниженным ценам, и стратегия ценообразования по принципу, сколько выдержит рынок, перестает функционировать. Снижается прибыльность компаний, а на финансовых рынках снижается курсовая стоимость их акций.
Вместо этого следует применять калькуляцию издержек, ориентированных на цену, что, напротив, способствует разработке товара (услуги). Рассмотрим два примера.
Вначале 1960-х гг. компьютеры стали получать широкое распространение. Компания Control Data обладала компьютером, считавшимся самым передовым в мире компьютеров. Цена, устанавливаемая компанией на этот компьютер, формировалась из суммы производственных издержек и суммы прибыли. Для большинства покупателей этот компьютер оказывался слишком дорогим, покупки делались редко, хотя покупатели и признавали, что этот компьютер– самый лучший из имеющихся. В отличие от компании CD, компания IBM выяснила, сколько фирма-покупатель готова платить за компьютер, ив результате она разработала компьютер, по техническим характеристикам уступающий компьютеру Control Data, но доступный покупателю по цене, за счет применения компанией метода калькуляции издержек, ориентированных на цену. Это был большой успех компании IBM.
Еще пример. Генри Форд одним из первых стал применять метод ценообразования с калькуляцией издержек, ориентированных на цену. Форд поставил вопрос: «Какую цену готов платить средний покупатель за несложный автомобиль, выпускаемый только в варианте окраски черным цветом?» Проведенные маркетинговые исследования позволили определить правильную цену в$500, это была высокая цена для того времени. В результате инженерный персонал фирмы получил задачу, как можно наладить производство требуемого автомобиля, чтобы продавать его по цене $500 и при этом иметь достаточную прибыль [Theodore Levitt, «Marketing Myopia: What Ford Put First», 1960].
П. Друкер утверждает, имея на это достаточные основания: «К 2020 г. выживать смогут те формы, которые не впадают в грех принесения на алтарь вчерашнего дня новых открывающихся возможностей– в частности, электронной коммерции, как для рынка «бизнес для бизнеса», так и для рынка «бизнес для покупателей» [The Five Deadly Business Sins, 2001].
Часто фирмы пытаются сохранять и поддерживать устаревающие товары, понимая, что у них впереди остается всего несколько благоприятных лет, при этом сбыт товаров падает, изменяются предпочтения рынка и покупателей. Такая ситуация учтена Друкером в концепции плановой ликвидации, показывающей, когда следует отвергать существующие товары и выводить на рынок новые. Однако в результате стремления сохранять вчерашнее упускается время на обеспечение благоприятных завтрашних возможностей. Такая ситуация отражается и на менеджменте персонала, лучшие менеджеры предприятия вынуждены сосредотачивать свои усилия на решении проблем вчерашнего дня, а не активно работать над новыми возможностями, открывающимися перед фирмой.
Например, новый автомобиль Saturn спроектирован в Японии и выпускавшийся на заводе General Motors вСША, который применял новаторскую схему материального стимулирования работников, не имел профсоюзной организации и быстро добился успеха на товарных рынках Америки. В это же время сбыт более старых моделей Buick иOldsmobile компании General Motors снижался, поскольку изменялись предпочтения потребителей.
В этих условиях GM принимает решение сохранить устаревшие модели, снизив инвестирование вSaturn. В результате Saturn потерял конкурентоспособность на американском рынке. Сдал свои позиции иBuick, хотя и пользовался заметным успехом в Китае, где занял 2-е место по продажам в 2005 г., а модель Oldsmobile в конце концов была исключена из ассортимента GM. Компания несет огромные убытки и занимается своими внутренними проблемами, связанными с закрытием заводов и массовым увольнением персонала, не определившись с теми возможностями, к использованию которых следовало бы стремиться.
Еще пример. Корпорация IBM отвоевала рынок уApple Computer, компании, создавшей рынок персональных компьютеров, сумев включить операционную систему DOS в свой компьютер, который по своим техническим характеристикам уступал компьютеру Apple. Имея успех, IBM опасалось, что концентрация усилий компаний на рынке ПК ослабит ее позиции на рынке больших ЭВМ, не приняв во внимание, что эта продукция– товар вчерашнего дня. В результате компания приняла ошибочное решение и направила усилия на сохранение позиций устаревшего товара, потеряв лидерские возможности в продажах ПК. Так компания IBM позволила фирме Dell Computer стать мировым лидером по доходам от продаж ПК и удерживать это лидерство в течение более двенадцати лет. В конце концов, компания IBM была вынуждена уйти из бизнеса персональных компьютеров и продала в 2004 г. свое соответствующее подразделение китайской компьютерной компании Lenovo.
Она тесным образом связана с предыдущей, четвертой ошибкой. По существу, пятая ошибка– это сохранение вчерашнего и пренебрежение завтрашним, хотя и в несколько ином виде. Рассматриваемая проблема усложняется особенности национальной системы отчетности США, которая уделяет основное внимание проблемам и тем позициям, в которых не удалось добиться поставленных целей. Часто об этом сообщается на первых страницах еженедельного или месячного отчета, предоставляемого организациями. В этих отчетах ничего не говорится о возможностях, которые организация должна стремиться использовать. Иногда такая информация скрыта практически в недоступных для быстрого обнаружения местах отчетности.
Организации, которые работают успешно, своим лучшим специалистам поручают разрабатывать мероприятия по использованию возможностей роста. Друкер отмечал, что если организации не внедряют в практику новшества, то они не выживают. Постоянное выявление организацией благоприятных возможностей и выделение для этого соответствующих ресурсов (финансовых в виде бюджета инноваций и трудовых– лучших специалистов) для выживания организации имеет решающее значение.
Первое правило. Каждое новое изделие, услуга или процесс начинают устаревать в тот день, когда они впервые достигли самоокупаемости.
Второе правило. Тот факт, что именно Вы признаете свое изделие, услугу или процесс устаревшими,– единственный способ помешать это сделать Вашему конкуренту.
Третье правило. Лучше забыть различие между «фундаментальными» и«прикладными» исследованиями, которое еще может сохраниться в чистой науке, ав промышленности– это бессмысленно.
Четвертое правило. В эффективном исследовании физика, химия, биология, математика, экономика и пр.– это не дисциплины, а орудия. Эффективное исследование требует, чтобы руководитель венчурного проекта знал, как, когда и какого специалиста следует привлечь для реализации проекта.
Пятое правило. Исследование– это не одно, а три усилия: совершенствование, управляемая эволюция и нововведение. Они дополняют друг друга, при этом значительно отличаясь одно от другого. Усовершенствование направлено на то, чтобы сделать и без того успешное– еще лучше, это никогда не прекращающаяся деятельность; девиз управляемой эволюции: «каждое успешное новое изделие– это ступень к следующему».
Шестое правило. Ставьте высокие цели: мелкие исправления также трудно вносить, а они то же встречают упорное сопротивление, что и фундаментальные. Японские фирмы контролируют рынок как видеомагнитофонов, так и факсимильных аппаратов (оба– американские изобретения) потому, что ставят более высокие исследовательские цели.
Седьмое правило. Эффективность исследования требует как долгосрочных, так и краткосрочных результатов, а необходимое равновесие можно достичь путем ретроспективного анализа.
Восьмое правило. Исследование– это отдельная работа, а не отдельная функция. Разработка– превращение результатов исследования визделия, услуги или процессы, которые можно производить, поставлять, продавать и обслуживать,– должны идти рядом с исследованием. Производство, маркетинг и обслуживание влияют на исследование с самого начала в такой же мере, в какой результаты исследования, в свою очередь, влияют на них.
Девятое правило. Эффективное исследование требует организованного отказа не только от изделий, услуг или процессов, но и от исследовательских проектов. Каждое изделие (услуга, процесс и исследовательский проект) должны подвергаться проверке на жизнеспособность раз в несколько лет, чтобы ответить на вопрос, стали бы мы начинать производство этого изделия, использование услуг (процесса), зная то, что нам известно сейчас. Три хороших ключа к определению момента, когда следует отказаться от проекта, когда: 1) больше нет значительных усовершенствований; 2) управляемая эволюция больше не приводит к изделиям, процессам, рынкам или применению; 3) долгие годы исследований дают только «интересные» результаты.
Десятое правило. Исследование следует измерять также, как и все остальное. Довольно просто установить конкретные цели для усовершенствований и измерить их. При управляемой эволюции тоже можно поставить цели, например, одно новое существенное изделие. Однако нововведение требует оценки. Примерно раз в три года компании требуется рассматривать результаты своих нововведений: что предприятие ввело нового; соответствовали эти нововведения по количеству, качеству и позициям предприятия на рынке и его положению лидера в данной отрасли; какими должны быть результаты нововведений предприятия в последующие несколько лет.
